Пресса о нас

Как мотивировать ИТ-специалиста? / spbit.ru

13 апреля 2012

На этой неделе прошло очередное заседание петербургского клуба ИТ-директоров SPb CIO Club в формате «Без галстуков». Темой дискуссии, состоявшейся в рамках заседания, стали вопросы, связанные с мотивацией ИТ-специалистов в целом и ИТ-директоров в частности, а также с управлением кадрами ИТ-департамента. Заседание прошло совместо с Комитетом по ИТ Торгово-промышленной палаты Санкт-Петербурга и HR-клубом «Вектор». В дискуссии приняли участие как HR-директора, так и ИТ-директора, а также члены SPb CIO Club. Всего на мероприятии присутствовало порядка 50 человек.

Мероприятие состоялось в традиционном для клуба формате «Без галстуков», предполагающем демократичный обмен мнениями на темы, не ограниченные только сферой ИТ. Обсуждением руководил член правления SPb CIO Club и начальник управления информационных технологий и телекоммуникаций ОАО «Светлана» Сергей Горшенин.

В своем вступительном слове г-н Горшенин рассказал, что HR-клуб «Вектор» был создан в 2003 году. Этот клуб, как и клуб ИТ-директоров, является площадкой для профессионального общения, которая объединяет HR-специалистов, ориентированных на профессиональный рост и участие в решении стратегических вопросов компании. Для дополнительного развития компетенций в области HR в 2004 году была создана школа HR for Business. По словам управляющего директора школы-студии Светланы Шелег HR for Business и HR-клуба «Вектор», занятия в школе проводятся в интерактивном формате «от HR к HR»:, кроме теоретического материала по эффективному HR-менеджменту, слушатели знакомятся с опытом лучших компаний Санкт-Петербурга в области управления персоналом, участвуют в совместном решении бизнес-кейсов, обмениваются мнениями.

Сергей Горшенин как ведущий вечера, по традиции, рассказал о новостях клуба и о готовящихся мероприятиях. 26 апреля в отеле SOKOS на Васильевском острове пройдет первый петербургский форум Open Telecom – уникальное мероприятие, в ходе которого на одной площадке встретятся CIO, операторы связи, поставщики и потребители телеком-решений (см. анонс мероприятия Open Telecom). Ближайшая неформальная встреча клуба – традиционные «Пятничные игры» 13 апреля 2012 года: участники сразятся в игре «Что? Где? Когда?» и в «Своей Игре». Также Сергей Горшенин анонсировал второй всероссийский CIO-конгресс, который пройдёт с 17 по 19 мая 2012 года в Москве. Более пятисот ИТ-директоров, CIO сто крупнейших компаний России соберутся для подведения итогов 2011 года и определения основных задач на 2012 год. Организаторами CIO-конгресса станут Союз директоров ИТ России (СоДИТ) и Фонд поддержки информационно-коммуникационных технологий (Фонд поддержки ИКТ). 15 мая состоится мастер-класс одного из самых успешных бизнес-тренеров России Радислава Гандапаса «Как стать лидером?». Наконец, сформирована программа международного конгресса ИТ-директоров «Белые ночи», который пройдёт с 1 по 3 июня в Санкт-Петербурге; место проведения пока уточняется.

В качестве первого тематического докладчика на заседании «Без галстуков» выступила консультант по подбору персонала отдела ИТ и телекоммуникаций ОАО «Анкор» в Санкт-Петербурге Варвара Агапонова. Ее презентация называлась «Карьерные и профессиональные ожидания специалиста по ИТ». Согласно статистике, основанной на опросах общественного мнения, г-жа Агапонова сформулировала свое видение того, как привлечь специалиста в компанию и понять, что мотивирует его к работе.

«Для сотрудника компании важно, прежде всего, быть услышанными и оцененными, – отметила Варвара Агапонова. – Средства для выражения могут быть разные. Для кого-то важнее, чтобы уровень зарплаты был выше, для кого-то важно отношение и комфорт в коллективе. Я часто слышу о менеджменте в ИТ. Важно понять, является ли ИТ просто техническим инструментом поддержки компании или это нечто большее. Речь идёт о более детальной формулировке требований к специалистам. Для кого-то из работодателей не так важны личностные качества, как профессионализм. Менеджмент организации может стать определяющим фактором для смены работы – за увольнением сотрудника следует поиск нового, и если не вникнуть в причины увольнения, то в будущем можно столкнуться с серьёзными проблемами».

В рамках своего доклада Варвара Агапонова особо отметила важность материальной мотивации ИТ-специалистов, показав на схеме действительную ситуацию, связанную с ожиданиями и реальностью в вопросах оплаты труда специалистов.

Кроме того, были рассмотрены вопросы, связанные с подготовкой специалистов в области бизнес-систем, а также был проведен анализ текущей ситуации с «перекупкой» специалистов одним работодателем у другого. Г-жа Агапонова прокомментировала это следующим образом: «В настоящее время работодатели ориентированы на конкретных «точечных» людей для занятия ими конкретных должностей. О массовой «перекупке», как это могло наблюдаться несколько лет назад, речи уже не идет. Поэтому компании, обучающие специалистов в своих стенах, могут «затачивать» их под свои нужды и не бояться, что кто-то, несомненно, их уведет».

Вторым докладчиком выступил ИТ-директор компании Digital Design Дмитрий Дикий. В рамках выступления он обрисовал «среднестатистического системного администратора», а также рассказал о методах управления ИТ-специалистами, которые могут быть использованы в повседневной работе.

«Если вы не любите системного администратора, вы просто не умеете его «готовить», – таков был лейтмотив доклада ИТ-директора компании Digital Design Дмитрия Дикого

Среди основных характеристик «сферического айтишника в вакууме» г-н Дикий назвал следующие: профильное высшие образование, высокая эрудированность, значимый уровень профессионализма, активность в получении новых технических компетенций, склонность анализировать распоряжения руководства перед их выполнением, настойчивость в отстаивании своей точки зрения в споре с руководителем, отсутствие стремления к широкому кругу общения.

Кроме того, еще одной важной характеристикой ИТ-специалиста докладчик назвал его неприятие «троллинга» пользователей-коллег по предприятию». Таким образом, этот специалист не эскалирует противостояние и не провоцирует конфликты с пользователями, даже с теми, для кого свойственна «умышленная минимизация своих знаний в области ИТ».

Что же касается лидера ИТ-подразделения, то он должен быть примером для каждого из сотрудников и уметь находить выход из любой критической ситуации.

HR-специалисты и ИТ-директора внимательно слушали докладчиков, а по окончании каждого выступления вспыхивала активная полемика в рамках дискуссии

«Личный пример – это основа уважения сотрудников к руководителю, – отметил Дмитрий Дикий. – Конечно, руководитель сам должен выбрать, какую роль ему предпочтительней играть, но пусть уж лучше это будет роль не волшебника или мистика, а наставника, способного делиться опытом и подтягивать сотрудников как в технических, так и в морально этических вопросах».

Также г-н Дикий отметил, что ИТ-руководитель должен искренне заботиться о подчиненных и не давать им задач с высокой дефрагментацией, усложняющих рабочий процесс. ИТ-руководитель должен осуществлять мягкий, но принципиальный контроль деятельности подчиненных. Также в его обязанности должна входить борьба с негативным имиджем ИТ-специалиста, – например, учить айтишников правильно писать деловые письма пользователям, используя этикет и нормы вежливости.

«Нормы этики касаются и телефонных звонков, – добавил Дмитрий Дикий. – ИТ-специалисты не должны путать клиентоориентированность с угодливостью и лебезением. Мы ни перед кем не должны унижаться, ведь ориентация на клиента – это в первую очередь попытка понять его коренные нужды, стать ближе к этому человеку».

Опытом в развитии и росте мотиваций поделилась директор по организационному развитию ЗАО «Алерс Санкт-Петербург» Ирина Черницкая. По ее словам, на мотивацию специалистов в компании влияют этап ее жизненного цикла, а также структурные и культурные особенности.

По словам директора по организационному развитию ЗАО «Алерс Санкт-Петербург» Ирины Черницкой, на мотивацию специалистов в компании этап ее жизненного цикла имеет определяющее влияние.

«Понятно, что компания-младенец не может предоставить высокий KPI и высокую зарплату своим сотрудникам, – отметила г-жа Черницкая. – Но ведь даже такие гиганты, как Google или Microsoft, были в этой стадии, удачно ее преодолели и стали теми, кем они являются. В то же время компания, находящаяся на закате своего жизненного цикла, может предоставлять более высокую зарплату, но мотивировать сотрудников в этом случае окажется еще труднее».

Что касается структуры компании, то в ее рамках на мотивацию влияет местоположение ИТ-подразделения относительно «вершины» компании, а культурные ценности и нормы поведения могут иметь не менее серьезное влияние на сотрудников. В частности, такой тип культуры, как «властный» (свойственный для советских и пост-советских предприятий), обладающий базовым архетипом лидера, может оказаться менее результативным, чем, например, тип, основанный на инновациях или же нацеленный на конкретный результат.

На данной схеме можно увидеть ключевые особенности основных типов культур, которые могут быть приняты в компании. Фактически любой из вышеперечисленных типов при правильном подходе может вывести компанию к успеху.

По словам Ирины Черницкой, каждый тип культуры направлен на определенные ценности, которые можно с различным успехом создать в рамках данной культуры. Кроме того, большая роль может отводиться потребностям рядового сотрудника, к числу которых могут относиться и ИТ-специалисты.

Всем известная пирамида Маслоу – базовый индикатор для классификации базовых ценностей конкретного человека.

Докладчик привела два примера классификации базовых ценностей – по Маслоу и по Грейвзу, рассматривающему гамму цветов, свойственных для каждого типа сотрудников (на основе «Теории спиральной динамики 1996 года»). Как отметила г-жа Черницкая, для современных отечественных компаний свойственны уровни от 3-го до 5-го, в то же время в европейских и американских компаниях могут встречаться и 6 – 7-й уровни.

Цветовая палитра классификации базовых ценностей по Грейвз. Чем выше уровень, тем более «элитарны» и «профпригодны» ценности сотрудника.

Так графически можно отразить «Спиральную динамику» Грейвза, отображенную через цветовую палитру. По словам г-жи Черницкой, большинство сотрудников отечественных компаний способны «дорасти» только до «зеленого цвета». Как в заключение отметила Ирина Черницкая, смотреть стоит сразу на все существующие аспекты, как касающиеся самой организации (три вышеперечисленных аспекта), так и на спиральную динамику, касающуюся самого человека.

К списку прессы ...