24 декабря 2012
Интервью с Анатолием Суркисом, исполнительным директором Digital Design
Насколько распространены профессиональные сообщества в российской и зарубежной бизнес-практике?
В настоящий момент внешних профессиональных сообществ, то есть тех, в которые вступают специалисты разных компаний, – великое множество: клубы IT-директоров, PR-специалистов, программистов, кулинаров. Сейчас практика формирования специализированных групп широко распространена во всем мире. Причем довольно часто в рамках одной специальности существует не одно, а несколько внешних сообществ. Что касается клубов специалистов, организуемых внутри одной компании, то такая практика сейчас только-только начинает зарождаться.
Для чего нужны профессиональные сообщества в рамках компании?
Любая компания, начиная с определенного размера, имеет разветвленную иерархическую структуру. В ее различных блоках могут работать специалисты одного профиля: программисты, руководители проектов, HR-менеджеры и так далее. При этом они могут не общаться между собой в рамках своей основной деятельности?.
Однако можно с уверенностью сказать, что сотрудникам для профессионального роста необходимо поддерживать связи со специалистами своего профиля. К примеру, руководитель проекта хочет обсудить проблемы в своей работе с коллегами, а заодно и услышать, с какими трудностями сталкиваются, в свою очередь, другие специалистыи как они их преодолевают. В то же время, наличие внутренних сообществ полезно и руководству компании, так как именно на встречах с членами клуба можно обсудить и оценить какие-то планируемые нововведения и т.п. К примеру, использование новой системы для организации техподдержки может (и, наверное, даже должно) быть сперва обсуждено в профессиональном кругу руководителей проектов.
Какие цели и задачи обычно решаются в рамках профессиональных сообществ?
Тут опять все зависит от масштаба сообщества, хотя задачи, решаемые как во внешних, так и во внутренних клубах, имеют общую направленность. Если говорить в целом, то в рамках профессионального круга специалистов как одной, так и разных компаний обсуждаются актуальные новости сферы, ведется поиск путей решения как общих, так и частных проблем, происходит обмен практиками. Разница в том, что во внутреннем сообществе обсуждаются темы, связанные с одной компанией, реже рассматриваются проблемы и особенности других. С одной стороны, это, безусловно, гораздо продуктивнее для каждой конкретной организации, но при этом поток информации во внутренних клубах менее динамичен, чем в во внешних, в которых наблюдается высокая скорость появления новостей. Это происходит как раз ввиду присутствия в таких сообществах разносторонних источников. Поэтому, на мой взгляд, оптимальный вариант в данном случае – одновременное членство как во внутреннем, так и во внешнем сообществах.
Какова структура и принцип функционирования профессионального сообщества в рамках одной компании?
Мне кажется, какой-то общей схемы в данном случае не существует. Например, в сообществах компании Digital Design коммуникации построены по принципу горизонтали, практикуется общение «каждого с каждым». Любой член клуба может предложить повестку встречи и настоять на обсуждении того или иного аспекта. На мой взгляд, подобная демократическая модель является наиболее продуктивной, поскольку дает сотруднику возможность мыслить без ограничений, и, как следствие, порождать больше свежих, интересных и креативных идей. Тем более, что такие сообщества – это круги профессионалов, по умолчанию равных друг другу и имеющих одинаковые права в рамках своей группы.
Как возникла идея формирования профессионального сообщества в Digital Design?
На данный момент в нашей компании функционирует два сообщества – руководителей проектов (РП) и UX-специалистов. Последняя профессиональная группа возникла из-за небольшого количества соответствующих специалистов – они всегда востребованы в рамках совершенно разных задач, и каждый работает обособленно от остальных над разными проектами. Соответственно, профессионального общения в такой ситуации практически не происходит. Что касается сообщества РП, то его возникновение было обусловлено, в частности, потребностью в определенной оценке эффективности деятельности данных специалистов. Таким образом, был разработан целый комплекс мероприятий в рамках одного клуба: например, чтобы стать его членом, претенденту необходимо пройти соответствующее обучение, а также обладать рядом других характеристик и определенным опытом. Также в профессиональном сообществе РП предусмотрено присвоение статусов, опять по определенным критериям деятельности работника. Всего у нас таких статусов три: CPM (Certified Project Manager), KPM (Key Project Manager) и высшая ступень – PD (Project Director). Подобная система позволяет позиционировать сообщество как некую элитарную группу, призвана мотивировать сотрудников на профессиональное саморазвитие и свершения.
Как Вы считаете, будет ли расти потребность в формировании внутренних профессиональных сообществ?
На мой взгляд, в средних и крупных компаниях тенденция появления внутренних сообществ будет распространяться. Однако, как я уже говорил, здесь немаловажную роль играет структура организации и специфика построения деятельности сотрудников. Если модель взаимодействия составлена таким образом, что представителям одной специальности нередко приходится работать совместно, то они и без внутреннего сообщества смогут обмениваться опытом и решать общие и частные проблемы. Тем не менее, функциональность профессиональных сообществ, на примере Digital Design, можно расширить, и тогда они смогут послужить катализатором развития компании сразу в нескольких сферах.