29 января 2015
1. Касты в Индии и «касты» внутри компании – что общего и отличного вы бы отметили в них?
Касты в Индии – это исторически сложившееся разделение общества на сословия. Такая система устанавливает индусам четкие правила жизни и поведения, обеспечивает поддержку собратьев в весьма непростых жизненных условиях. «Касты» внутри компании также могут служить этим целям, но здесь мы имеем дело с куда более динамичным явлением. В компаниях такие объединения могут образовываться и распадаться довольно часто, в Индии же люди продолжают жить, согласно сложившемуся за века укладу, несмотря на то, что официально касты упразднены.
2. Доводилось ли вам замечать невидимые барьеры между сотрудниками внутри компаний? Что это за барьеры?
За годы своей работы я неоднократно встречалась с таким явлением. Эти барьеры возникают, когда сотрудники объединяются в группы. Как только такая группа определила свои границы и установила некие правила, барьер сформирован. Проявляется он в затруднении коммуникации с этой группой.
3. Они созданы искусственно или стихийно?
Барьеры могут создаваться как искусственно, так и стихийно – в зависимости от ситуации. В компаниях, где внутренние процессы строго регламентированы, барьеры могут быть заложены самим руководством: рабочий процесс сотрудников выстроен так, чтобы обращение к ним происходило в определенном порядке.
4. Какова их цель?
Цели различны – все зависит от мотивов создания группы.
Это может быть просто защита своей общности от внешнего влияния, а может – доступ к уникальным ресурсам компании и получение рычагов власти.
5. Их ломают сотрудники?
Я бы выразилась иначе: барьеры можно преодолеть, распознавая мотивы их установления и раскрывая свои мотивы, можно выстроить взаимовыгодное сотрудничество.
6. Как воспринимают и изучают эти барьеры новобранцы?
Им, конечно, непросто, и здесь существенную роль играют сотрудники HR. Специалисты раскрывают перед новыми сотрудниками основные карты формального и неформального взаимодействия, помогают адаптироваться и наладить взаимодействие как с руководителями, так и с коллегами. Также отдел занимается профилактикой моббинг-процессов.
7. НЕВИДИМЫЕ барьеры – они ведь тоже существуют, и они более важны, чем формальные?
Я бы сказала, что такие барьеры труднее преодолеваются. А значимость – это частный вопрос, он рассматривается индивидуально. Главный критерий заключается в степени соответствия или противоречия барьера интересам компании.
8. Сумитомо – еще 25 лет назад в офисе типа openspace в Москве их генеральный директор встал из-за обычного стола и подошел ко мне в нарукавниках… но ведь и там барьеры выше, чем в российских фирмах.
Я не вижу смысла делить барьеры по географическому происхождению и проистеканию бизнеса. Многие российские компании кардинально отличаются друг от друга: например, кто-то максимально приближен к американской системе, кто-то – к японскому типу с практически пожизненным наймом. Пусть вас не обманывает внешняя открытость японского менеджмента: openspace, расположение столов относительно друг друга – все это не показатель отсутствия неформальных барьеров, а возможность контролировать подчиненных, корректировать их работу в режиме реального времени. При этом граница между подчиненным и руководителем никогда не будет нарушена на неформальном уровне, несмотря на «нарукавники». Таков их менталитет. Во главе системы функционирования корпоративной жизни стоят руководители компании, миссии и ценности, которые ими транслируются.
9. Вовлеченность (как цель компании) и барьеры, «касты» – как сочетаются они в реальности, а не в теории?
В реальности у каждого сотрудника есть возможность быть вовлеченным в жизнь компании. Барьеры не станут помехой, если руководство грамотно ими управляет и доносит до каждого сотрудника те цели, к которым компания стремится. При этом прекрасным способом мотивации становится публичная оценка вклада каждого сотрудника в достижение этой цели.
10. Какие компании вы знаете, где барьеры и кастомизация внутреннего плана минимальны?
К таким компаниям я могу причислить START UP в период, когда их численность минимальна, и они объединены едиными «грандиозными» целями и задачами.
11. Ради чего компании снижают уровень «барьерности и кастомизации»?
Цели снижения уровня этих показателей – выработка креативных решений и кооперация. Чаще всего к такому приему прибегают в ситуациях, когда традиционная модель взаимодействия не может дать необходимого результата.
12. Сверхбарьерные компании – от чего зависит этот выбор: личность СЕО, вид бизнеса?
Не обязательно. К примеру, это могут быть государственные структуры с конфиденциальной информацией, которая должна быть защищена различными уровнями безопасности.
13. Какими будут компании будущего в этом плане?
Все зависит от множества факторов: специфики и целей бизнеса, географической разветвленности, стадии развития, личностных особенностей руководителя компании. Я убеждена, что, как и сейчас, компании будущего будут разнообразными и не похожими друг на друга, даже если они расположены в одном сегменте рынка. Если рассматривать это в условиях меняющейся экономической ситуации, то я ожидаю смещения формальных барьеров.
14. Многие крупные компании имеют два лица: одно для внешнего потребления, а второе для внутреннего. И они порой противоположны.
Да, и здесь нет противоречий, если, к примеру, эти лица решают различные задачи. Внешнее нацелено на установление доверительных отношений с заказчиками и взаимодействие с государственными структурами, внутреннее – на организацию работы сотрудников.
15. Какие барьеры вы бы рекомендовали компаниям снимать уже сегодня как анахронизмы?
На мой взгляд, снижение излишней внутриорганизационной бюрократии будет способствовать развитию компании.
16. Акционер и топ-менеджмент создают кастомизацию сознательно для лучшей управляемости компании?
Да, такой инструмент используется руководителями довольно часто.
17. Как же сочетается политика кастомизации и иерархии с желанием вовлечь персонал в дела фирмы через безбарьерное общение и снижение кастомизации?
Секрет в том, чтобы сделать барьеры гибкими и управляемыми. Взаимодействие бывает необходимо, но важно предотвратить стихийность этих процессов, и тут большую роль играют хорошо выстроенные управленческие процессы.
18. В чем сложность замены «актеров» при необходимости?
В их уникальном исполнении своих ролей внутри социума и в том влиянии, которое они оказывают на свое окружение.
19. Есть компании, где замена «актеров» не проблема. Что это за системы?
Замена никогда не бывает 100%-но безболезненной, в особенности, когда речь идет об «актерах».
20. Ваши советы по политике управления компанией в скором будущем (сложность с учетом общего стремления сотрудников к свободе во всем)?
Необходимо самим инициировать и моделировать неформальные группы, поскольку в большинстве своем сотрудники хотят быть причастными к управляемой системе, сохраняя при этом свободу выбора.
Автор: Яна Алферова
Беседовала Екатерина Кахраман
Журнал «Управление персоналом» №3, 2015 год
Источник: http://www.top-personal.ru/issue.html?3825