22 сентября 2015
Интервью с Яной Алферовой, директором по персоналу Digital Design
Существует несколько версий или систем работы отдела продаж, какие бы вы отметили как продвинутые?
— Я бы отметила ту систему, которая ориентирована на индивидуальные особенности сотрудников. Например, разделение сотрудников отдела продаж на охотников и кожевников, когда охотники — это те продавцы, которые завоевывают новых заказчиков. Они нацелены на вызов, на преодоление трудностей и достижение амбициозных задач. Они проходят сложный путь в поиске и привлечении новых клиентов, затем, по истечении определенного временного периода, теряют к ним интерес. И здесь на сцену выходят кожевники, то есть те продавцы, которые развивают отношения с уже существующими заказчиками, поддерживают определенный уровень продаж и планомерно увеличивают его.
Упор на индивидуальные особенности продавцов также важен и для выстраивания нематериальной системы мотивации: кому-то нужен соревновательный элемент, кому-то — похвала и публичная оценка его достижений, для кого-то имеет значение статус. Все эти нюансы следует учитывать, поскольку продавцы — это экстравертивные, яркие люди, и только такой подход позволит выстроить эффективную систему мотивации.
Кроме того, крайне важно организовывать бизнес-процессы таким образом, чтобы на пути продавцов не ставились препоны, наоборот, все должно быть выстроено так, чтобы помогать продавцам работать эффективно.
Следующий момент — распределение территории. Когда мы уже распределили роли продавцов, поделили между ними базу, нужно закрепить за ними территорию по тому или иному признаку. Кому-то удобно деление по региональному признаку, кому-то — по специфике бизнеса. Это деление должно быть прозрачным, правила игры — абсолютно понятными каждому из участников процесса, чтобы продавцы не оказывались в ситуации пауков в банке.
Западные фирмы сейчас предпочитают план, а не процент с продаж. Что это им дает? Как держать планку?
— Я не вполне согласна с этим утверждением — далеко не все западные фирмы предпочитают план, и не все российские — процент с продаж. Все зависит от специфики бизнеса компании и ее стратегии.
Однако ставить продавцу план продаж, на мой взгляд, нужно в любом случае, поскольку это своеобразная планка, к достижению которой сейлз-менеджер будет стремиться. Такой план всегда должен быть обговорен с продавцом, понятен ему и реально выполним, конечно, не без определенных усилий, поскольку план — это мотивация.
Зависимость плана отдельного продавца от общей стратегии компании будет проявляться в том, какие показатели в него будут включены. Эти показатели и станут отражением того, что нужно самой компании здесь и сейчас. Допустим, компании нужно выйти на новый рынок. Простой процент от продаж не всегда позволит добиться от сейлза нужных результатов, поскольку продавец может, к примеру, достигнуть этого показателя не расширением клиентской базы, а развитием существующей — это намного проще и быстрее. Но в таком случае стратегическая цель компании так и не будет реализована, в то время как четко обозначенный план позволил бы этого добиться.
Поэтому если наша стратегия — развитие, мы ставим продавцу план. Пусть даже и по холодным звонкам. Конечно, мы понимаем, что быстрого результата здесь ожидать не следует, и что приблизительно 20% этих звонков приведет к продаже в долгосрочной перспективе, такой план и ставится с учетом всех этих факторов и с тем расчетом, что эффект от его выполнения компания ощутит лишь спустя полгода… Это управленческое решение, и если компания готова ждать, поскольку это соответствует ее стратегии, такое решение принимается.
Если наша стратегическая цель — завоевать конкретных крупных клиентов, в план вводится именно такой четкий показатель. Упор на развитие может отразиться на текущей ситуации. Но завоевание нового крупного клиента всегда требует больших усилий, чем последующее его развитие. Это долгий и трудоемкий процесс, однако позже эти затраты принесут свои плоды. Решение о том, стоит ли ждать или выделять дополнительные ресурсы для оказания помощи, каждая компания принимает сама.
Иногда в системе может не хватать мелкой детали для «взлета» (как, например, паровой двигатель работал на джонках в Китае еще 3 тысячи лет назад). Что такого может не хватать тем компаниям, где вроде все «как у других», но продажи не идут?
— Система — это четкий и выстроенный механизм, где важна каждая деталь. Лишь тогда все работает так, как надо. Каждый элемент этой системы важен, поэтому к ее оценке всегда нужно подходить комплексно.
Но, пожалуй, наиболее яркую и значимую роль в системе продаж играет лидер продаж. Это тот человек, который либо воодушевит всех на достижение результата, либо, наоборот, внушит неуверенность в возможности добиться поставленных целей. От лидера продаж зависит очень многое, он вполне может быть тем фактором, который влияет на рост или падение продаж.
Следующий элемент, на который нужно обратить внимание — распределение ролей. Затем стоит оценить, как выстроены бизнес-процессы, четко ли определена зона ответственности каждого их участника, а также посмотреть, как построена система мотивации, в достаточной ли мере она учитывает личностные особенности сотрудников. И, конечно же, сам продукт должен быть конкурентоспособен.
Перейдем к примерам: в одной страховой фирме всем новичкам-сейлзам дают пообщаться с лучшим — он страхует уже корабли и спутники и «деньги гребет лопатой». Это завлекалка, пример, но в итоге из 100 новых остается работать 1. Можно ли улучшить этот показатель?
— Этот как раз о том, что я уже говорила — важность роли лидера в процессе продаж. Работа продавца очень сложна. Эти люди в поиске новых заказчиков постоянно сталкиваются с отказами, с негативной оценкой предлагаемого ими продукта — потенциальный покупатель делает это, чтобы сбить цену. В таких условиях очень важно верить в предлагаемый продукт. И именно здесь роль лидера продаж особенно существенна: он полон веры в продукт, он заражает этой идеей продавцов, поддерживая в них состояние азарта. Он учит сейлз-менеджеров, как преодолеть сложные ситуации, как найти подход к клиенту.
Это должен быть очень яркий и сильный лидер, внушающий продавцам веру в продукт, в компанию, в лояльность руководства и в самих себя. От того, насколько качественно он сможет обучить сотрудников и придать им эту веру, напрямую зависит общий настрой всего коллектива и личная результативность каждого отдельного продавца.
Конкуренция сейлзов необходима, но какие регламенты или их отсутствие могут сделать ее деструктивной?
— Внутренняя конкуренция сейлзов должна быть направлена на достижение целей компании, только в этом случае вся система продаж будет работать эффективно. В противном случае усилия сотрудников будут направлены на борьбу за одного и того же клиента.
Распределение клиентской базы, четкое закрепление сфер бизнеса или территорий позволит избежать деструктивной конкуренции и направить соперничество в нужное русло — конкурировать между собой за лучшие показатели, которые нужны компании: больше звонков, больше клиентов, больше положительных отзывов от заказчиков.
Сложные системы стимулирования продаж нелюбимы всеми, но почему они живут?
— Они живут, потому что работают. Система стимулирования продаж опирается на множество сложных показателей, которые учитывают специфику бизнеса, особенности внутренних процессов и множество других нюансов. Но при всей этой сложности продавец вполне может их просчитать с помощью наглядной формулы и знать, какого вознаграждения за свою работу ему следует ожидать.
Как справедливо и эффективно для стимулирования должен распределяться доход отдела продаж (сколько лично, а сколько в общий котел)?
— Тут все зависит от бизнеса, от того, чем занимается компания. Процент должен быть связан с теми усилиями, которые потрачены продавцом на работу с заказчиком. Кроме того, он должен быть адекватен с точки зрения рыночных цен и, безусловно, понятен самому продавцу.
К. Бакшт говорил, что в Москве почти нереально подобрать продажников, так как есть много ненапряжных работ. Что же делать?
— Хороших продавцов действительно мало. Каждый работодатель держится за такого сотрудника, понимая, что это тот человек, который приносит компании деньги. Поэтому оптимальным решением этой проблемы, на мой взгляд, может быть только «выращивание» такого сотрудника внутри компании. Конечно, для стабильной работы компании необходимо несколько опытных и успешных продавцов, остальных вполне можно подготовить самостоятельно. Это могут быть как новички, так и существующие сотрудники, которые пока занимают другие должности.
Проведите тестирование, убедитесь, что у потенциального продавца действительно есть те качества, которые вам нужны, и займитесь его подготовкой. Конечно, это потребует времени, но позволит решить проблему.
Применимо ли при создании отдела продаж «правило руки» Адизеса?
— Возможно, что оно и применимо, однако наиболее эффективным для продаж я считаю разделение на охотников и кожевников.
Нужно понять, почему это происходит. Возможно, работа отдела выстроена неправильно, в результате чего успешный продавец тратит время на борьбу с коллективом. Если это действительно продавец-звезда, если он успешен в своей работе — он очень ценен для компании. По своей натуре такие сотрудники нацелены на результат. Они ценят свое время, знают, как им распорядиться, чтобы добиться максимума. Поэтому, если такой продавец вынужден тратить время на внутреннюю конкуренцию, на борьбу за внутренние ресурсы, на какие-то внутренние процессы — эти процессы нужно скорректировать.
Бич компаний — конфликт отделов и «возвышение» продажников: есть ли новые идеи, как не допускать этого?
— Конфликт отделов — это вопрос бизнес-процессов. Каждое подразделение в компании нужно и важно. Но мы понимаем, что продажники и производство — это те департаменты, которые приносят компании деньги, поэтому другие подразделения нужны именно для поддержки их рабочих процессов. Это нормально, и такое понимание нельзя считать «возвышением». Но все эти взаимоотношения должны сохраняться сугубо в деловых рамках. Если же имеет место именно возвышение, то нужно посмотреть на то, как организован бизнес-процесс: возможно, это явление идет от кого-то из управленцев. В таком случае разговаривать нужно именно с ними. С другой стороны, возвышение может быть реакцией на невозможность добиться необходимой для эффективной работы отдела продаж поддержки со стороны других департаментов. В этом случае корректировать нужно сами процессы.
Рынок переполнен тренингами и тренерами продаж, но что реально может помочь компаниям?
— Только хорошие, проверенные тренеры. Слепо доверять громкому имени или высокой стоимости услуг в этом вопросе нельзя, обязательно нужно проверять все лично, убеждаясь в реальной квалификации тренера и его эффективности.
У нам большая компания, мы постоянно испытываем потребность в повышении квалификации наших сотрудников. Поэтому мы заинтересованы в длительных партнерских отношениях. Наша практика такова, что мы просим провести для нас один бесплатный демо-тренинг, затем собираем обратную связь от сотрудников и уже на основе этой информации принимаем решение. Конечно, на такое идут далеко не все, но мы работаем только с теми, кто уверен в себе и готов продемонстрировать свою квалификацию. Особенность продавцов в том, что они четко знают, что им нужно от тренинга. И если тренер сумел увлечь аудиторию, и продавцы признали, что это именно то, чего они хотят и ждут, мы приглашаем тренера.
IT-технологии в обучении продажам: что мы имеем здесь передового и того, чему стоит срочно учиться и применять?
— С точки зрения обучения продажам сейчас очень популярны вебинары и различные онлайн тренинги, однако ничего более эффективного, чем личное общение, пока нет. Могу отметить, что эффективность любого тренинга значительно возрастает, если его оплачивает сам сотрудник. Пусть частично, но все же сам.
Второй момент — строгая дисциплина: не выполнил задание или опоздал на занятие — отсеиваешься. Это очень стимулирует, ведь цель любого такого тренинга — доведение навыков обучаемого до уровня неосознанной компетенции.
Деловые игры — какие из них реально полезны?
— Они полезны, как и тренинги, и служат тем же целям.
Маркетинговые исследования: что здесь еще компании не делают правильно и эффективно?
— Я думаю, что такие исследования делаются эффективно тогда, когда они сопряжены со стратегией компании. Если же эти исследования носят хаотичный характер — они неэффективны.
Наставничество в продажах — такое бывает или э то миф?
— Это не миф, это действительно бывает. Но людей, которым нравится быть наставниками, не так много. Способность быть наставником зависит от личной парадигмы человека. Заставить стать наставником в продажах невозможно, поскольку многие продавцы полагают, что таким образом они выращивают себе конкурентов.
Готовность быть наставником — это наивысший уровень компетенции, но одной готовности мало, нужно еще и умение учить.
Коучинг — модный инструмент для бизнесменов (в США 80% запросов — рост прибыли). Насколько он развит в продажах и каков его потенциал?
— В России он не сильно развит в продажах, он пока лишь начинает развиваться. Но, на мой взгляд, потенциал у этого инструмента большой. Однако нужно учитывать индивидуальные особенности людей, которые набраны в отдел продаж. Если у них есть потенциал и профессиональные компетенции, которые можно развивать, результат будет. В противном случае — нет.
«Пауки в банке» — увы, такие истории рассказывают кандидаты на собеседованиях постоянно… кто виноват?
— Это исключительно вопрос управления — как выстроены бизнес-процессы. Люди ведут себя в соответствии с теми условиями, которые для них созданы. Если эти условия способствуют конфликтам, нездоровой внутренней конкуренции, вы получите ситуацию «пауков в банке». Если условия предполагают иное поведение, оно и будет другим.
Возможно ли что «съеденные пауки» — как раз слабые работники, и они зря обивают пороги фирм? Как отсеивать таких?
— Нет, это не так. Неправильные бизнес-процессы могут привести к тому, что «съеденными» окажутся как раз сильные сотрудники. К примеру, если в компании традиционно хорошие клиенты передаются «старичкам» вне зависимости от их успешности, а новые сотрудники получают только сложных, конфликтных заказчиков, велика вероятность, что потенциал нового сотрудника никогда не проявится, и он уйдет.
Отсев слабых произойдет естественным путем: при равных условиях их показатели окажутся ниже.
Продажа атомной станции и продажа духов или конфет, как говорят в Одессе, две большие разницы, но, глядя на лица тех, кто занимается продажами гигантских систем, что-то не верится, что они вообще способны что-то продавать? Или это я не так понимаю продажи крупных объектов?
— И там и там есть как профи, так и дилетанты. Конечно, специфика рынка имеет свое значение: B2B и B2C-продажи сильно отличаются. Но для профессионала это не станет препятствием, он сможет работать в любой области — было бы желание.
Подарки покупателям — директор одного агентства получил лимит от службы безопасности клиента на подарки не менеджерам. А что сегодня является нормой в личных подарках покупателю (без коррупции)?
— Подарок — это все же проявление межличностных взаимоотношений, поэтому в таком вопросе многое зависит от того, как эти отношения складывались, в каком состоянии находятся на момент дарения. Когда продавец хорошо знает своего покупателя, он без труда определит ту грань, которая позволит удержаться в рамках дозволенного общественной моралью и законом. Нормально дарить подарки заказчикам по праздникам, но презент до продажи может быть расценен весьма двусмысленно. Если продавец нацелен на длительные отношения с заказчиком, он так не поступит, он будет добиваться благосклонности не подношениями, а качеством предлагаемых и оказываемых услуг. Подарок будет лишь знаком внимания, поддерживающим хорошие межличностные отношения.
Директор IBM провел как-то 3 года в самолете, лично продавая свои PC крупны фирмам. В каких случаях босс должен сам «идти в бой»?
— Если директору это нравится, ничто не помешает ему продавать лично. Если же не нравится, маловероятно, что что-то сможет его заставить. Даже если это показательная акция для мотивации сотрудников, она не сможет быть реализована, если процесс не доставляет директору удовольствия.
Поглощение компаний — интеграция сейлзов: что важно не упустить?
— Поглощение всегда связано с изменением корпоративной культуры. Поэтому важно понимать, подойдет ли сейлз к требованиям корпоративной культуры компании, в которую ему предстоит перейти. Потребуется проделать серьезную работу: провести аудит бизнес-процессов обеих компаний, понять их разницу, оценить подходы к мотивации сотрудников. Это большая аналитическая работа, на основе которой можно будет понять, кто из сейлзов сможет работать в новых условиях, а кто нет.
Как работает «идеальная команда» в продажах в вашем понимании (подбор членов, обучение, дележ добычи, вовлеченность, споры)?
— В моем понимании оптимально отталкиваться от системы продаж. Формирование эффективной команды я бы выстроила следующим образом: сначала определяем, что и как будем продавать. Следующий этап — поиск лидера продаж, соответствующего тем требованиям, которые предъявляет компания к человеку, занимающему эту позицию. Затем, исходя из его видения и требований, подбираем команду продавцов с учетом всех бизнес-процессов и особенностей нашей системы. После этого проводим обучение и тестирование команды: продукты, бизнес-процессы, специфика компании, корпоративная культура, тренинги по технологиям продаж с участием непосредственного руководителя. Далее следует постановка плана и распределение заказчиков по региональному или другому признаку. Выстраиваем систему мотивации таким образом, чтобы оклад оказывался средним по рынку, а премия — выше рыночной стоимости, но при выполнении определенных условий. Вовлекаем сотрудников в жизнь компании, используем различные методики нематериальной мотивации, выстраиваем понятную систему карьерного роста, проводим тимбилдинги. Создаем устойчивые каналы обратной связи с сотрудниками: регулярные планерки, опросы. Оперативно предоставляем ответы на вопросы. Стимулируем не только к развитию существующей клиентской базы, но и к ее расширению.
Источник – журнал «Управление персоналом», № 35, сентябрь 2015
