Внедрение системы электронного офисного документооборота ОАО «Сбербанк России»

Традиционно процессы деятельности любой организации разделяют на основные и обеспечивающие. Процессы офисного документооборота (куда входят служебная переписка, переписка с внешними организациями и физическими лицами, организационно-распорядительная документация, контроль исполнительской дисциплины) относят к обеспечивающим процессам, но значимость процессов документооборота от этого не снижается. Именно документооборот, его правильная и оптимальная организация и эффективная автоматизация во многом определяют качество работы организации в целом. Именно поэтому оптимизация документооборота и его реавтоматизация были одними из основных задач реформирования управления в ОАО «Сбербанк России».

На момент принятия решения о внедрении единой системы офисного документооборота в ОАО «Сбербанк России» для автоматизации офисного документооборота использовались несколько систем: система для регистрации и учета входящих и исходящих документов (переписки с внешними контрагентами), система для регистрации внутренней служебной переписки между подразделениями, система обмена пересылки документов между Центральным аппаратом и территориальными банками. Наряду с этим формировались бумажные реестры приема-передачи документов. Уполномоченные сотрудники были вынуждены работать в двух системах, внутренние документы регистрировались несколько раз, не было единой базы документов и поручений, что делало процессы работы с документами и исполнения поручений непрозрачными и плохо управляемыми. Получение необходимой информации, доступ к документам были сопряжены с трудозатратами и временными задержками, т.к. доступ к имеющимся автоматизированным системам был только у уполномоченных лиц Управления делами и секретарей структурных подразделений. Огромные потоки бумажных документов, отсутствие единой базы поручений затрудняли работу не только сотрудников Банка, но менеджеров высшего и среднего звена. Учитывая возросшие объемы документопотоков Банка, стало понятно, что такая организация офисного документооборота не удовлетворяет текущим потребностям Банка, современному уровню развития информационных технологий и не обеспечивает должный уровень внутреннего управления. Необходимость создания единого документационного пространства стала очевидна. Кроме того, с целью унификации и повышения управляемости процессов документооборота, было принято решение о включении в единый контур документооборота с Центральным аппаратам 17 региональных территориальных банков. Учитывая предполагаемые объемы внедрения, помимо функциональных требований к системе предъявлялся целый ряд требований по быстродействию и нагрузочной способности, масштабируемости, простоте установки и администрирования. Для создания единого решения Система электронного офисного документооборота (СЭОДО) ОАО «Сбербанк России» было выбрано решение на основе российской платформы документооборота DocsVision.

Единая система документооборота ОАО «Сбербанк России» представляет собой территориально распределенное решение с серверными комплексами, расположенными в Центральном аппарате и аппарате каждого тербанка. Серверные комплексы функционируют независимо друг от друга, обеспечивая автоматизацию документооборота внутри Центрального аппарата или конкретного тербанка. Прикладное взаимодействия между тербанками и Центральным аппаратом осуществляется посредством Модуля межфилиального взаимодействия, который реализует функции обмена документами и поручениями, синхронизацию справочных данных и пр. Такая распределенная архитектура позволяет снизить нагрузку на каждый серверный комплекс, а также на каналы связи между Центральным аппаратом и тербанками.

Технически СЭОДО поддерживает несколько вариантов решения проблем территориальной распределенности: подключение напрямую к серверу системы (как это сделано для пользователей всех территорий Центрального аппарата), подключение удаленных пользователей через терминальный сервер, доступ к документам посредством «тонкого» web-клиента.

Классическая трехзвенная архитектура СЭОДО обеспечивает отказоустойчивость и масштабирование системы. Учитывая объемы нагрузок на систему (до 3000 одновременно работающих пользователей в ЦА и отдельных тербанках), были сконфигурированы и развернуты соответствующие серверные комплексы, самые крупные из которых установлены для Центрального аппарата и Московского территориального банка и включают по 7 серверов приложений, объединенных через аппаратные балансировщики нагрузки в NLB-кластер, и по 2 сервера баз данных в отказоустойчивом кластере. Такая архитектура обеспечивает необходимый уровень быстродействия системы, и соответствие требованиям времени отклика СЭОДО при выполнении всех основных операций.

Архитектура СЭОДО включает несколько типов клиентских рабочих мест:

  1. Стандартный клиент – полнофунциональное клиентское приложение, которое представляет собой набор ActiveX компонент, работающих в контексте Internet Explorer. Данный клиент предназначен для работы всех групп пользователей (от регистраторов до исполнителей в структурных подразделений) и реализует все операции по работе с документами и поручениями.

  2. Web-доступ для удаленного просмотра документов и поручений – легкий клиент, обеспечивающий возможность поиска и просмотра документов и поручений. Может применяться с целью оперативного доведения документов и поручений до ОСБ и ГОСБ, которые не входили в контур автоматизации в рамках текущего проекта.

  3. Приложение Рабочее место руководителя (АРМ Руководителя) – windows-приложение с упрощенным интерфейсом и минимальным набором действий для работы менеджеров среднего и высшего звена с документами и поручениями. Отличительная особенность данного типа клиентского места СЭОДО – возможность работы в условиях отсутствия подключения к серверу системы (в off-line режиме), что обусловлено спецификой деятельности менеджеров Банка. Учитывая активное использования руководством Банка планшетов iPad, данное приложение было также выпущено в модификации для планшетов.

СЭОДО функционирует во внутренней сети Банка. Для руководства Банка и руководителей самостоятельных структурных подразделений обеспечена возможность работы с документами через АРМ Руководителя из внешней сети, в том числе посредством wi-fi доступа. Взаимодействие клиентского приложения АРМ Руководителя и сервера СЭОДО в данном случае осуществляется посредством прокси-сервисов СЭОДО и корпоративной защищенной транспортной системы на базе IBM WebSphere MQ.

Аутентификация пользователей СЭОДО внутри корпоративной сети осуществляется на основе пароля и учетной записи LDAP-каталога. Для пользователей АРМ Руководителя, работающих через внешнюю сеть, аутентификация выполняется на основе персональных сертификатов безопасности.

СЭОДО включена в корпоративную ИТ-инфраструктуру сопровождения автоматизированных систем Банка – подключена к системе резервного копирования, к системе мониторинга работоспособности серверов. Кроме того СЭОДО интегрирована с корпоративным почтовым сервером, через который осуществляется рассылка уведомлений и напоминаний пользователям, с LDAP-каталогом доменных учетных записей, с использованием которого осуществляется идентификация и аутентификация пользователей СЭОДО.

В рамках внедрения системы были проведены реинжениринг и оптимизация процессов документооборота Банка. Основные изменений коснулись порядка регистрации документов: децентрализованная регистрация была заменена на централизованную (для чего был создан Единый центр обработки входящих документов), была исключена дублирующая регистрация внутренней служебной переписки, которая стала регистрироваться только в подразделении отправителя. Кроме того вся работа с внутренней служебной перепиской была переведена только в электронный вид, чему способствовало наличие в СЭОДО специализированного функционала, в том числе функций по работе с электронной подписью. Вся работа с документами внутри подразделений (рассмотрение и расписание поступившей корреспонденции, подготовка и согласования проектов документов) также стали выполняться в электронном виде в СЭОДО.

Внедрение системы велось поэтапно. При этом осуществлялось итерационное наращивание количества пользователей системы и автоматизируемых процессов.

На первом этапе внедрения были автоматизированы базовые процессы регистрации входящих, исходящих и организационно-распорядительных документов, а также доведения документов до уровня структурных подразделений. Затем к работе в СЭОДО подключили секретарей структурных подразделений (около 100 человек). В системе начали регистрировать служебную переписку, вносить резолюции за подписью руководителей структурных подразделений. Следующим шагом необходимо было подключить к работе в системе руководителей и исполнителей структурных подразделений. Была выбрана пилотная зона, на которой апробировали регламенты работы с СЭОДО. После необходимой донастройки системы под уточненные регламенты предстояло растиражировать решение на все остальные подразделения Центрального аппарата. Подключение подразделений выполнялось по блокам. Каждая итерация включала от 400 до 800 сотрудников. Для обучения персонала были разработаны учебные видеокурсы, подробно рассказывающие обо всех сценариях работы в системе, а также подготовлен комплект материалов, включавший пользовательские инструкции и памятки. Кроме того, от каждого подразделения был назначен сотрудник, ответственный за делопроизводство, который проходил очное обучение и мог при необходимости консультировать остальных сотрудников своего подразделения. Одновременно с тиражированием по подразделениям выполнялось подключение к СЭОДО руководителей высшего звена (Президента и вице-президентов Банка).

На сегодняшний день в Центральном аппарате установлено более 10 тыс. клиентских рабочих мест, количество одновременно работающих пользователей достигает 3 тыс. В день в системе регистрируется до 6 тыс. документов, создается до 14 тыс. заданий. С системой работают пользователи всех уровней от рядовых сотрудников до топ-менеджеров Банка. Только в электронном виде осуществляется передача документов на рассмотрение руководителям, расписание корреспонденции руководителями, доведение документов до исполнителей в системе, создание и согласование проектов документов, ведется внутренняя переписка подразделений. Кроме того в системе осуществляется ведение отчетности и контролируется исполнение поручений.

Параллельно с тиражированием системы в Центральном аппарате началось внедрение СЭОДО в территориальных банках. Принцип внедрения решения в тербанках был аналогичен тиражированию системы в подразделениях Центрального аппарата: сначала решение было внедрено на пилотной зоне (ею стали Северо-Западный, Московский и Среднерусский банки), а затем началось тиражирование СЭОДО в остальные тербанки. При этом тиражирование выполнялось в несколько очередей. Каждая очередь в среднем включала 3 тербанка, в которых внедрение шло параллельно. Такая схема внедрения позволила существенно сократить сроки подключения к СЭОДО тербанков.

После завершения подключения всех территориальных банков общая численность пользователей СЭОДО будет составлять более 50 тыс., а суммарный документооборот будет достигать 200 тыс. документов в день.

Автоматизация документооборота на базе СЭОДО позволила существенно повысить качество и эффективность работы с документами в Банке. Например, только на регистрации и отправке документов удалось освободить более 15% рабочего времени секретарей структурных подразделений. Сокращение времени на поиск документов, получение справок о прохождении документов, организация собственной работы с переданными на исполнение документами и собственными проектами документов по экспертным оценкам позволяют экономить до 5% рабочего времени сотрудников Банка. Также повысились и качественные показатели документооборота:

  • прозрачность процессов работы с документами и исполнения документов в подразделениях;
  • полнота и скорость доступа к информации по документам и их исполнению;
  • улучшилось качество подготовки документов (полнота информации, оформление и пр.).

Существенно повысилась исполнительская дисциплина. Сократилось количество задержек согласования и рассмотрения документов, случаев несвоевременной подачи информации о ходе исполнения контрольных поручений и повысилось ее качество. В совокупности все эти факторы позволяют повысить эффективность управления Банком и качество работы Банка в целом.