25 августа 2015
Интервью с Яной Алферовой, директором по персоналу
Отдел продаж является одним из главных подразделений компании – именно он обеспечивает ей приток денег. Естественно, что любой руководитель стремится добиться максимальной эффективности от работы продавцов, и немалую роль в этом процессе играет правильная постановка целей перед персоналом продаж.
Конечно, работа отдела продаж может иметь множество особенностей, которые необходимо учитывать при постановке целей, но есть и общие моменты, о которых мы поговорим.
ОБЩНОСТЬ ЦЕЛЕЙ
Очень важный момент заключается в том, что цели сотрудников должны коррелироваться со стратегическими целями компании. Особенно четко эта зависимость просматривается в случае с постановкой целей для специалистов по продажам.
На что потратить свое рабочее время: искать новых заказчиков или развивать отношения со сформировавшейся клиентской базой? Это один из важнейших вопросов для продавца. Поиск новых заказчиков крайне важен для компании, он обеспечивает ей стабильность. Но для продавца дело обстоит иначе: на поиск новых заказчиков нужно потратить время, однако нет никакой гарантии, что даже при наличии интереса заказчик купит что-то прямо сейчас. А мы помним, что доход продавца напрямую зависит от продаж. Поэтому многие продавцы ставят в приоритет работу с существующей клиентской базой: за годы работы они успели сформировать свою базу заказчиков, которая обеспечивает им стабильный уровень продаж.
И вот здесь четкая постановка целей расставит все точки над i.
Очевидно, что цели продавцов напрямую зависят от того, какой стратегии придерживается компания как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Но это решение принимает руководство компании, и именно оно будет определять, на чем следует сосредоточиться продавцам: на поиске новых заказчиков или на углублении отношений с существующими. Естественно, что любой руководитель понимает необходимость поддержания непрерывности процесса привлечения новых заказчиков, но его интенсивность может быть разной. И в зависимости от решения руководства, от расставленных им приоритетов можно выстроить систему мотивации персонала одела продаж, нацеленную на реализацию задач компании.
Допустим, что компания определила, сколько ей нужно получить новых заказчиков в отчетный период и какого масштаба должны быть продажи для того, чтобы уверенно развиваться. Но как распределить обязанности между продавцами? Кому искать новых клиентов, а кому упрочивать отношения с имеющимися?
Начнем с того, что проанализируем, как выстроены в компании бизнес-процессы и достаточно ли эффективно они работают. Чем в действительности заняты продавцы: они ищут новых заказчиков, развивают существующих или ограничиваются поддержкой старых заказчиков? Что получается у них лучше всего? Что важнее на данном этапе для самой компании? Хватает ли у продавца времени работать с существующей клиентской базой и одновременно расширять ее? Возможно, будет разумнее нанять новых сотрудников, в обязанности которых будет входить только поиск новых клиентов.
Кроме того, необходимо учесть и то, какой характер продаж свойственен для компании. Если заказчику требуется время на то, чтобы заложить бюджет, продавцу придется потратить много усилий, прежде чем дело дойдет непосредственно до продажи. Позволяют ли существующие бизнес-процессы отследить ход этого процесса?
Это действительно важные вопросы, ответив на которые вы сможете поставить правильные цели своим сотрудникам.
МОТИВАЦИЯ
Как добиться достижения продавцом поставленных целей? В этом вопросе самую существенную роль играет мотивация персонала отдела продаж. Программа мотивации – один из эффективнейших инструментов. Однако и здесь не все так просто, как может показаться на первый взгляд.
Начнем с того, кто такие продавцы. Это люди, четко нацеленные на результат. Они энергичны, коммуникабельны, умеют заражать других своими идеями. Они умеют находить подход людям, выстраивать с ними доверительные отношения. Но есть и другая сторона медали – чтобы хорошо работать, продавцу нужно непрерывно ощущать собственный рост. Если этого не происходит, он теряет интерес к работе.
Когда мы имеем дело с начинающим продавцом, его мотивация достаточно проста – добиться определенного уровня достатка и получить признание своих способностей. Но когда мы имеем дело с опытным сотрудником, тем более с успешным в своей работе, нам нужно приложить куда больше усилий, чтобы сформировать для него адекватную систему мотивации. Таких людей интересует не только их премиальная составляющая – для продавца не менее важен «вызов», новые завоевания, иной уровень задач. Все это обязательно должно учитываться.
Многие компании идут путем расширения зоны покрытия для успешных продавцов, закрепляя за ними заказчиков, относящихся к определенным отраслям. Другие отдают им в подчинение начинающих продавцов либо формируют специализированные подотделы продаж или особые проектные команды.
Есть компании, которые позволяют особо успешному продавцу стать самостоятельным дилером или даже партнером. Такой профессиональный рост важен для сотрудника и идет на пользу компании.
К примеру, в нашей компании некоторые сотрудники становятся руководителями отдела продаж внутри департамента, а добившиеся значительных результатов в выстраивании долгосрочных отношений с заказчиком возглавляют отдельные аккаунт-офисы, основной задачей которых является обслуживание одного конкретного заказчика, включая его дочерние подразделения. А для того, чтобы такой продавец не ограничивался одним предложением, мы проводим работу по обучению персонала отдела продаж, непрерывно повышая уровень их знаний о предложениях как своих, так и других наших департаментов. Таким образом, продавец, сумевший расположить к себе заказчика, получает возможность выявить потребности своего клиента, которые могут быть покрыты нашими решениями, и своевременно их ему предложить.
Кроме того, в качестве мотивации можно использовать внутри корпоративные соревнования. Если в отделе продаж работает много продавцов, находящихся на одном профессиональном уровне, соревновательный элемент может весьма существенно повлиять на качество их работы и простимулировать к дополнительным усилиям. В нашей практике мы применяем этот метод, проводя различные внутрикорпоративные конкурсы.
ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ
Как создать продавцу такие условия, чтобы удержать его в зоне комфорта? Нужно хорошо понимать, какие потребности есть у нашего сотрудника. Узнать это можно, применяя набор методик, нацеленных на определение мотивационной направленности сотрудника.
Один из таких методов – ежегодная оценка персонала, в том числе и оценка «360 градусов». На основании этих данных можно понять, с кем у сотрудника выстроено наиболее эффективное взаимодействие. Кроме того, совсем не лишним будет проведение оценки глубины знания продукта (услуги, бизнес-процессов компании, средств, которыми продавцы пользуются в ходе своей работы), в том числе и в формате ролевой игры. Кроме того, в формате ролевой игры можно выявить зоны развития продавца с точки зрения коммуникативной компетенции. Такая методика позволит выявить слабые и сильные места сотрудника.
Другим эффективным способом получения обратной связи является опрос сотрудников. Он может проводиться как в письменной, так и в устной форме. В ходе опроса можно понять, что мешает сотруднику работать эффективнее – какие-то личностные особенности или сами внутренние бизнес-процессы, присущие компании. Полученные данные позволят выявить те моменты, которые можно улучшить, оптимизировать или автоматизировать, а также определить зоны развития для самой компании.
Особо хочу отметить, что при оценке продавцов крайне важно выявить их мотивационную направленность и индивидуальные особенности. При этом нужно учитывать, что специалист по продажам с каждым годом становится все более опытным и квалифицированным, а вместе с тем растут и его карьерные ожидания. Выявление в личной беседе степени их удовлетворенности мотивационной программой и адекватностью поставленных задач позволяет скорректировать как цели сотрудника, так и его мотивационную программу. А это, в свою очередь, позволит сотруднику стать более успешным.
КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА
Основное требование продавца к работе – четкость и прозрачность. Он должен совершенно однозначно понимать, что входит в его обязанности, за что и в каком объеме он будет получать деньги. Не менее важно для него понимание того, как и с какими заказчиками он будет взаимодействовать. Все это должно быть отражено в корпоративной культуре.
Развитая корпоративная культура с четкими внутренними регламентами работы позволяет решить сразу же несколько задач: быстро погрузиться в корпоративную среду новому сотруднику; избежать конфликтных ситуаций, связанных с распределением заказчиков внутри отдела продаж; акцентировать внимание сотрудников на важности предоставления заказчикам услуг на определенном качественном уровне и многое другое.
Важность корпоративной культуры в том, что она доводит внутренние бизнес-процессы до каждого сотрудника. По сути, продавец – это человек, представляющий компанию. Заказчик совершает покупку не у обезличенной компании, а у конкретного продавца. И по тому, как он ведет свои дела, будут оценивать всю компанию в целом. Конечно, продавца можно заменить, но если в результате его действий у заказчика сложилось негативное отношение к компании, его будет трудно изменить.
Именно поэтому необходимо донести до сотрудников мысль, что только качественная работа каждого из них позволяет компании добиться поставленных целей, поскольку все мы вовлечены в единый процесс, все нацелены на решение единой задачи, и нам необходимо работать единым слаженным механизмом.
ЗНАЧИМОСТЬ РАБОТЫ СПЕЦИАЛИСТОВ ПО ПРОДАЖАМ
Не секрет, что любая коммерческая организация живет исключительно за счет продаж. Именно благодаря успешной и эффективной работе специалистов по продажам все остальные сотрудники получают свою заработную плату.
Для того чтобы заказчиков у компании было много, очень важно, чтобы каждый из клиентов получал необходимый ему сервис своевременно и на высоком уровне. Понимание важности этого момента обеспечит компании возможность выстраивать долгосрочные отношения со своими заказчиками, что крайне актуально в условиях непростой экономической ситуации и усиливающейся конкурентной борьбы.
Но обеспечить качество услуги на каждом из ее этапов возможно только в том случае, если каждый сотрудник будет осознавать, что успех работы всей компании напрямую зависит от его личного вклада, от того, насколько быстро и качественно он будет выполнять свою работу.
Добиться такого результата можно путем информирования сотрудников о целях каждого из них. В нашей компании этот вопрос решен с помощью размещения информации о целях сотрудников и их весе на корпоративном портале.
Кроме того, дополнительную эффективность в работу бизнес-процессов привносит служба качества, непрерывно отслеживающая их функционирование.
Сегодня каждый сотрудник нашей компании, включая специалистов по продажам, имеет четко поставленные цели, зафиксированные его руководителем и согласованные с самим исполнителем. Эти цели измеримы и имеют понятную систему оценки. Они всегда определены по срокам исполнения, известным как самому сотруднику, так и его руководителю. Кроме того, к реализации этих целей привязана система премирования сотрудников.
Такой подход позволил нам выстроить четкую и прозрачную систему работы не только специалистов по продажам, но и всей компании в целом.