Внедряем UX-практику

Интервью с Алексеем Рытовым, главным дизайнером, Digital Design

Как определить, готова ли компания к использованию UX?

Во-первых, оговорюсь: внедрение практики UX на таком уровне, о котором мы говорим, имеет смысл только в крупных компаниях. Если компания оказывает одну услугу или создает один продукт, то ей достаточно будет одного-двух специалистов по User Experience. Крупные же организации требуют более серьезного подхода. Любая корпорация начинается с небольшого бизнеса, постепенно хаотически разрастается и становится «монстром», причем во всех смыслах: как правило, несмотря на миллионные контракты, крупных заказчиков и громкие проекты, спонтанно создававшийся интерфейс продуктов компании оставляет желать лучшего. Владельцы бизнеса в какой-то момент понимают, что с этим надо что-то делать. Причем разовые акции в таких случаях не помогают, необходимо менять весь подход.

И вот когда руководители это действительно осознают, тогда компания готова к внедрению UX. Обычно финансовый эффект от внедрения заметен далеко не сразу, поэтому руководители структурных единиц начинают сопротивляться ему. Вот почему поддержка топ-менеджмента  особенно важна на первых этапах, когда практика UX еще не прижилась. Ведь локальное руководство зачастую смотрит на сиюминутную выгоду, и только владелец бизнеса старается заглядывать вперед и заранее заботится о будущем своего «детища». И только он может заставить остальных сотрудников серьезно относиться к тому, во что они пока что не верят.

С какими проблемами можно столкнуться при создании отдела UX?

Создать отдел в компании несложно. Нужно всего лишь заложить в бюджет зарплату некоего специалиста, который начнет разрабатывать правильные интерфейсы и научит этому других. Когда станет понятно, что в одиночку он не справляется, ему наберут команду, и таким образом сформируется юзабилити-отдел. Конечно, найти подходящих сотрудников – задача не совсем тривиальная. Но это не самая большая проблема.

В компаниях, которые выпускают много различных продуктов и имеют сложную структуру, включающую в себя независимые департаменты, иногда даже выделенные в отдельные юридические лица (как, например, группа Digital Design), главная проблема централизованного юзабилити-отдела заключается в том, что он «чужой» с административной точки зрения. О том, что «юзабилист – враг программиста» можно слагать поэмы, но здесь речь даже не об этом. Для производственных департаментов сотрудник централизованного юзабилити-отдела – это чужеродный элемент. Он не является сотрудником департамента, оплачивается не из локального бюджета, но при этом требует отказа от привычных методов работы и в целом «мешает жить». Он физически обитает в другой части офиса, и, кроме того, его положение в процессе производства изначально не вполне определено: есть уже сложившиеся этапы формирования технического задания, разработки, тестирования и т.д., – и сотрудникам неясно, куда добавить UX.

То есть не существует универсальной формулы по внедрению распределенного UX?

Нет. Но зато есть конкретный пример удачного децентрализованного внедрения UX в компании Digital Design, который может оказаться полезным для других организаций. Наш проект состоял из трех этапов: пилотирование, внедрение и надзор. Его инициаторами выступили генеральный директор (владелец бизнеса, который вкладывает собственные средства в его развитие), директор по производству (так как UX всегда привязан к процессу производства продуктов и решений) и главный дизайнер (руководитель проекта внедрения).

Что самое важное на этапе пилотирования?

На этапе пилотирования необходимо завоевать доверие сотрудников различных подразделений. Дизайнер для них – чужой, и в первое время единственной причиной, по которой приходится с ним взаимодействовать, является поддержка руководства. Вот почему эта поддержка так нужна. Далее необходимо осуществить так называемый локальный Quick Win – «быструю победу». То есть получить быстрый результат, который наглядно продемонстрирует сотрудникам, что UX действительно будет им полезен. Например, для такого Quick Win я принимал участие в переговорах с заказчиком. Я заранее подготовил концепцию интерфейса и подробно рассказал потенциальному клиенту о внимательном отношении к пользователям, от которых зависит его выручка. В итоге мы получили крупного заказчика, а весь департамент стал относиться к юзабилити положительно. Другой пример: мы доработали интерфейс приложения, созданного одним из департаментов, сделали его более удобным – и пользователям это сразу понравилось, они почувствовали, что такое UX. Все это делается для того, чтобы сотрудники «вошли во вкус» и уже сами хотели бы применять этот подход.

Для таких «быстрых побед» и дальнейшего внедрения практики необходимо найти подходящих людей в компании: это могут быть дизайнеры, аналитики, любые другие специалисты, – главное суметь заинтересовать их.

Как начинается само внедрение?

Прежде всего, начинается оно не со стандартного объяснения департаментам, для чего и в каком объеме им нужна практика UX, а с того, что сами руководители департаментов рассказывают о своих потребностях. Они должны оценить и аргументировать их. Кто-то может отказаться от UX, потому что работает с определенного рода заказчиками, которым в принципе это не нужно и не повлияет на выручку департамента. А кто-то понимает, что его подразделению применение UX требуется только на некоторых этапах производства. В любом случае руководитель должен рассказать об этих этапах и пояснить, как он видит реализацию проекта, на чем необходимо сфокусироваться, каким клиентам он планирует предлагать такую практику. В итоге каждый глава департамента предлагает свой план внедрения, благодаря которому он и сам уже втянут в процесс внедрения.

Далее в департаменте появляются новые сотрудники – специалисты по UX и UI (user interface – пользовательский интерфейс). Причем, во-первых, они уже не «чужие», потому что работают на конкретный департамент и получают свою зарплату из бюджета этого департамента, и следовательно, спрос с них больше. А во-вторых, от них уже ожидают конкретных результатов – после первых «быстрых побед» сотрудники уже осознают, для чего нужны эти специалисты.

Какие еще есть важные детали, которые могут обнаружиться не сразу?

Нехватка мощного программного и аппаратного обеспечения. Обычные компьютеры могут «не потянуть», и к закупке нового оборудования или ПО надо быть готовыми.

UX в некотором смысле явление творческое и нестандартное. Не мешает ли при его внедрении бюрократия, рост которой обычно прямо пропорционален объемам бизнеса?

Бюрократия существует в любой крупной организации, важно научиться извлекать из этого пользу. Раз каждая процедура в компании должна была быть формализована, я просто разработал регламенты по UX для Digital Design. В организации есть «проверяющие» – они регулярно отслеживают соблюдение этих регламентов. Не стоит переживать по поводу того, что «проверяющие» не являются специалистами в области UX: при правильном составлении регламентов это окажется довольно полезной практикой для отслеживания всех этапов внедрения и дальнейшего применения практики.

Например, после внедрения необходимо зафиксировать полученный результат и далее контролировать его. Для контроля существует два типа проверки: формальная и неформальная. Первая подразумевает стандартную проверку для любого проекта, который реализуется для заказчика: в список проверяемых атрибутов (наличие технического задания, устава проекта, плана и т.д.) мы включили проведение юзабилити-тестирования и т.п.  И вот эта формальная проверка действительно работает. Но помимо неё я сам осуществляю неформальный мониторинг каждого проекта: проверяю, кто и как работает, в каких программах разрабатывается прототип, следуют ли разработчики указаниям UX-специалистов, что происходит с прототипов после разработки и т.д. После этого я даю неформальную оценку и поручения сотрудникам.

Нет ли в области UX дефицита кадров?

Некоторый дефицит действительно есть. Но мы создали школу проектировщиков, куда набираем студентов на стажировку и после отбора и обучения получаем отличных специалистов. Сейчас в компании работает порядка 20 специалистов по UX.