Владимир Стекольщиков: как динамично развиваться в крупной компании

Владимир прошел путь от ученика Школы разработки до руководителя Конструкторского бюро Digital Design, которое занимается интеллектуальным анализом данных и его применением для создания современного программного обеспечения. В ходе интервью мы узнали, как оставаться стартапом в составе крупной компании, почему Владимира считают Digital Workplace-евангелистом и что нужно для работы в самой прогрессивной сфере IT.

Расскажи, как от разработки корпоративных порталов на Java и SharePoint ты перешел к продвижению наукоемких технологий?

В 2008 году, когда я учился в ПМ-ПУ (Факультет прикладной математики) СПбГУ, я прошел конкурентный отбор на обучение в Школе разработки Digital Design по Java. Это были курсы от IBM с целью подготовки стажеров для нового направления. Когда я прошел стажировку, то в штат не попал из-за военных сборов, и в 2010 году вернулся в отдел перспективных разработок Digital Design, который занимался разработкой на SharePoint. Потом я сдал свой первый экзамен Microsoft по SharePoint и начал писать порталы уже как разработчик. Тогда это предполагало, что ты и инженер, и верстальщик, и занимаешься развертыванием, и пишешь бэкендный код. Когда я уже умел делать все это, то сначала на временной основе, а потом и на постоянной стал руководителем проектов. Пришлось тогда быстро подхватить проект, и мы реализовали несколько больших порталов на SharePoint в течение нескольких лет. Параллельно мы начали изучать и другие (не Microsoft) технологии, например, Sitefinity.

Хотя это не входило в круг моих непосредственных обязанностей, у меня появилось несколько достижений по пресейлам, поэтому руководство постепенно переориентировало меня на создание новых предложений. В то время мы разрабатывали информационную систему коллегиальных органов «Ареопад» и внедряли решение в ФосАгро, позже занимались его развитием. Я выступал в качестве пресейл-менеджера системы и занимался проектной деятельностью, когда решением заинтересовался рынок и мы начали проект в ПАО «Ростелеком» и других компаниях. В проектах я уже участвовал в меньшей степени, да и продукт был готов, поэтому я постепенно передал обязанности инженеру по продукту и смог заниматься не только «Ареопадом». Так началась история Конструкторского бюро, которое развивало новые решения, надо признать, что не все из них становились успешными. В нашем подразделении стали появляться новые кросс-функциональные сотрудники (UX-дизайнер, архитектор решений), в какой-то момент мы решили идти от маркетинга к IT и начали искать в команду студентов с предпринимательской жилкой и маркетинговым образованием. Это был успешный опыт: так, например, появился продукт SumMeet.

Сейчас ты возглавляешь Конструкторское бюро. Для чего оно компании и какие задачи стоят перед вами?

Изначально Конструкторское бюро выполняло пресейлово-маркетинговую функцию только по направлению заказной разработки. Но после того, как команда, которая занималась машинным обучением в составе группы компаний, выделилась в отдельную компанию, вопрос машинного обучения в Digital Design повис, и Конструкторское бюро подхватило это направление. Весь 2020 год мы искали новые решения в этой области, занимались обучением.

Так от продуктового маркетинга мы перешли к НИОКРам и сосредоточилось на проверке бизнес и технологических гипотез для других направлений. Эти идеи могут приходить и изнутри компании, и с открытого рынка, а наша задача – минимальными усилиями собрать достаточно данных для принятия решения, насколько идея жизнеспособна и стоит ли ее развивать.

Если принимаем решение, что стоит, то ищем финансирование на прототип решения и проверяем его с заказчиками, создаем пайплайн продаж потенциального нового продукта. А на стадии проекта мы подключаем бизнес-линии, дальше только консультируя по технологической части.

Как вам удается оставаться стартапом и динамично развиваться в составе крупной компании?

У нас есть свобода и карт-бланш от руководства, которое не задает жесткие направления, поэтому в нашем случае среда создана сверху. В целом, если ты выводишь продукт на рынок, то даже зрелая компания перенимает стартап-практики. Это Agile с точки зрения разработки: мы не разрабатываем полноценный продукт, а нащупываем итеративно, чего хочет рынок. Это разные практики в стиле Customer development, когда мы представляем не IT-продукт, а MVP (minimum value product, минимально жизнеспособный продукт) и ведем себя как стартап, не являясь им в организационном плане. Еще один поинт, который приближает нас к стартапу – это сфокусированность. Мы не стараемся работать в пяти разных направлениях, а фокусируемся на одном, добиваем идею до конца, принимаем решение и только потом переключаемся на другое, минимизируя таким образом work in progress.

В Digital Design тебя считают Digital Workplace-евангелистом. Почему еще тогда, в 2016 году, ты начал продвигать эти идеи в компании?

Это началось давно, когда я развивал решение Корпоративное СМИ (мобильные корпоративные порталы с развитой функциональностью). Термин Digital Workplace появился давно, а в компании мы его используем примерно с 2016 года. Для нас тогда было наиболее актуальным не привязываться к стационарному компьютеру в работе, предоставляя возможность выполнять задачи с мобильных устройств. Microsoft тогда развивал идеи кросс-девайсных решений, имеющих desktop- и мобильный клиент, между которыми можно переключаться бесшовно. С 2018 года активно развивался Microsoft Teams, и тогда я узнал, что мы можем запустить его в компании по партнерским лицензиям. Это было понятное решение для создания бесшовной рабочей платформы, помогающее работать вне офиса и использовать облачное хранение. Я в то время часто ездил в командировки, поэтому это была моя личная боль: работая в метро в другом городе, тебе не придет в голову подключиться к VPN или к сетевому диску S. Моя почта была постоянно забита, когда я отправлял 50-ю версию презентации коллегам. И я начал активно пропагандировать Digital Workplace в компании. К тому же в тот момент SharePoint стал угасать и превратился всего лишь в кусочек Office 365, поэтому нужно было постепенно переключаться на работу в Office 365 или использовать другие технологии. И вот сегодня мы работаем в Microsoft Teams, и это новый корпоративный стандарт.

Владимир Стекольщиков: как динамично развиваться в крупной компании

Расскажи немного о том, как вы ищете людей в команду

Все сотрудники Конструкторского бюро прошли через стажировку, и мы продолжаем верить, что это основной путь найма сотрудников в команду. И, хотя пополнять ряды старших специалистов тоже важно, сотрудники, которые приходят в компанию через стажировку, быстро приобретают нужные скиллы, тесно работают с наставником, привносят свои идеи и очень лояльны. Конечно, не скрою, что имеет значение и тот факт, что зарплатные ожидания готовых специалистов на рынке машинного обучения очень высоки и такие специалисты востребованы на рынке.

Как ты отбираешь людей в команду? Какие компетенции нужны для работы в этой сфере?

Для работы с новыми идеями очень важна способность человека четко формулировать мысли, а по техническим компетенциям я полагаюсь на мнение специалистов. Во многом я ориентируюсь на софт-скиллы человека, методичность работы, умение работать самостоятельно, а когда нужно – прийти за советом, понимание того, что нужно проверять гипотезы, а не делать модели. Важны коммуникационные навыки и мотивация работать по выбранному направлению, а не просто писать диплом.

Как управлять командой на удаленке?

Для нас за эти полтора года ничего особо не изменилось: мы на регулярной основе совещаемся и синхронизируемся, у нас есть единый контекст работы в формате Agile-доски, которую мы ежедневно пересматриваем и раз в неделю полностью перетряхиваем. Есть неформальные встречи и встречи средней формальности (творческие). Происходит и естественный отбор: неспособные работать вне офиса сотрудники отсеиваются. Конечно, если есть проблема с самоорганизацией, то мы пробуем решить ее вместе, и здесь у меня есть несколько инструментов решения проблемы. Но если человек не хочет работать, то заставлять мы не будем, и здесь нужно уметь расставаться.

Какие приложения для работы ты используешь?

Основной мой инструмент – MS Teams, как и все, часто использую Word, PowerPoint. В браузере у меня всегда открыта Agile-доска. В Whimsical мы работаем с мыслесхемами, составляем доски со стикерами, устраиваем мозгоштурмы, там же у нас flow с верхнеуровневыми гипотезами и их состоянием. Для внешней коммуникации я использую мессенджеры, а для организации дел – Tick Tick, недавно даже снял видео-инструкцию по использованию.

Ты увлекаешься вопросами эффективной организации работы. Назови 3 главных секрета, которые позволяют тебе всегда быть эффективным.

Я мог бы прочитать несколько лекций на эту тему, но, если брать три, то в первую очередь это отсутствие уведомлений о новых сообщениях. Я проверяю почту и мессенджеры тогда, когда мне это удобно и не отвлекаюсь от работы.

Второе – это правильность формулировки задач в обезьяно-понятном виде, когда мне не нужно задумываться, что сделать: проще взять и сделать, чем думать, почему не хочу этого делать. Это должны быть максимально простые формулировки, не требующие когнитивных действий: узнать, погуглить, позвонить. Если нужно позвонить Васе и нет его телефона, то пишем не “Позвоните Васе, а “Узнать телефон Васи” – используем максимально простые гранулярно-сформулированные задачи, побитые атомарно. Такое планирование кажется трудозатратным, но экономит когнитивный ресурс (“мыслетопливо”, привет Максиму Дорофееву).

И третье – регулярно прибираться в списке задач, чтобы доверять ему. Не должно быть секретных мест с задачами: если по почте пришла задача, я переношу ее в единый список задач, а письмо переношу в архив.